“Ngồi lê đôi mách” giết chết kinh doanh ra sao?

Những lời đồn đại, buôn dưa lê, nói xấu lẫn nhau lại trở thành lời tiên tri có khả năng tự hiện thực hóa.

Cũng giống như phần lớn các cậu bé lên 10 hồi đó tại Boston khi cầu thủ khúc côn cầu huyền thoại Bobby Orr đang ở đỉnh cao của sự nghiệp, tôi cũng chơi khúc côn cầu và mơ mộng sẽ có ngày được trở nên vĩ đại như thế.

Tôi làm thủ môn, còn một thủ môn nữa là một cậu bé đáng mến tên Mark. Là trẻ con, nên có lần tôi cũng sa đà vào chuyện nói xấu Mark sau lưng cậu ta. Biết chuyện, Mark tới gặp tôi nói rằng cậu rất đau lòng và hỏi tại sao tôi lại làm như thế.

Đó quả là một câu hỏi rất hay, và thông thái hơn nhiều so với cái tuổi lên 10 của chúng tôi.

Tôi cảm thấy thật tệ hại. Tôi xin lỗi Mark và hứa sẽ không bao giờ làm vậy nữa. Đó là một thỏa thuận thiêng liêng.

Và chính trong giờ phút đó, sự "hợp tác" trong trò chơi và tình bạn của chúng tôi được đẩy lên một tầm cao mới - chúng tôi luôn hỗ trợ và bảo vệ nhau. Tinh thần đồng đội thực sự đã nảy nở theo một cách mà chính chúng tôi cũng không ngờ tới.

Đáng buồn thay, cách giao tiếp chân thành này thường lại là những trường hợp ngoại lệ hiếm hoi đối với cả người lớn và trẻ em, và đặc biệt ít gặp trong công việc.

Trong các mối quan hệ giữa con người với con người, việc lựa chọn giữa giao tiếp chân thành và không chân thành đôi khi lại mang ý nghĩa sống còn.

Dường như chúng ta đánh giá cao yếu tố này trong quan hệ hôn nhân hoặc các mối quan hệ gia đình quan trọng khác; nhiều người thậm chí còn tìm đến sự giúp đỡ của chuyên gia hoặc các biện pháp khác nhằm nối lại sợi dây liên lạc khi những mối quan hệ đó phát sinh căng thẳng.

Nhưng ngay cả trong những trường hợp như vậy, việc duy trì một thái độ thẳng thắn với người khác cũng là cả một cuộc đấu tranh đầy gian nan.

Ngược lại, ngồi lê đôi mách nói xấu người này với người kia (hoặc tự nói với với mình qua những lời phàn nàn "độc thoại") lại dễ dàng hơn nhiều, vì thế chúng ta thường lựa chọn cách giao tiếp này.

Không hiểu sao trong công việc, chúng ta lại không đề cao tầm quan trọng của sự chân thành như vậy, dù rằng lượng thời gian chúng ta dành cho công việc không phải là ít.

Bạn hãy thử hình dung mà xem, nhiều người đã tiêu phí không biết bao nhiêu sức lực vào việc làm tổn thương đồng nghiệp thông qua những câu chuyện "ngồi lê đôi mách".

Thực ra, nhiều người trong chúng ta vẫn thường đánh đồng sự tán gẫu với công việc. Một anh bạn thân của tôi nhận xét rằng con người ta cho rằng cứ bận rộn nghĩa là đang làm việc, mà rõ ràng, tán chuyện về người khác cũng đủ khiến chúng ta bộn rộn rồi.

Nhưng ngồi lê đôi mách lại có thể giết chết các khả năng. Nó giết chết kinh doanh, hay chí ít là tiềm năng kinh doanh.

Cuối cùng, chúng ta nỗ lực làm việc hơn để đánh bại đồng nghiệp thay vì để góp phần đem lại thành công cho công ty trên thị trường.

Có lẽ các công ty đối thủ cũng không có khả năng đè bẹp tiềm năng thành công của chúng ta như chính chúng ta tự làm điều đó đối với mình.

Khi nói xấu lãnh đạo, chúng ta đã vô tình tạo ra một tổ chức hào hứng với những thất bại của họ hơn là thành công. Chúng ta chống đối lại sự lãnh đạo của họ.

Và như thế, những lời đồn đại lại trở thành lời tiên tri có khả năng tự trở thành hiện thực. Còn khi các lãnh đạo nói xấu nhân viên sau lưng, họ cũng không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ lãnh đạo của mình.

Không ai có thể đứng trên sự lừa dối mà lãnh đạo người khác được, cho dù họ có đọc bao nhiêu quyển sách viết về nghệ thuật lãnh đạo đi chăng nữa. Chân thành chính là điểm cốt yếu trong công tác lãnh đạo.

Để giải quyết vấn đề phổ biến này không khó, song sẽ có nhiều điều khó chịu: Hãy đặt tiêu chí giao tiếp chân thành, ở mọi cấp độ, làm ưu tiên hàng đầu.

Giải pháp này khó chịu ở chỗ nó sẽ gợi lên những cảm giác vốn đã và đang bị giấu kín hàng năm trời. Khi những bí mật được phát hiện thì chúng có thể khiến nhiều người ở vào thế "há miệng mắc quai". Tốt nhất là chúng ta không nên đề cập tới chúng.

Nhưng những gì mà sự giao tiếp chân thành mang lại lại có một tác dụng vô cùng lớn.

Giả sử bạn là chủ một doanh nghiệp, và lúc nào bạn cũng lo lắng về dòng tiền của công ty. Dưới quyền bạn là một tay quản lý xuất sắc, song bạn không muốn giao thêm trách nhiệm cho anh ta vì sợ rằng anh ta sẽ đòi tăng lương.

Bạn không cho anh ta biết điều này. Còn anh ta thì nghĩ rằng sở dĩ bạn không giao thêm quyền cho mình là vì bạn không tin tưởng ở anh ta.

Anh ta đem chuyện này phàn nàn với các đồng nghiệp. Và như vậy, trong mắt mọi người bạn trở thành kẻ tham quyền trong khi thực tế thì bạn muốn giao việc cho người khác, chỉ có điều bạn sợ điều đó sẽ ảnh hưởng tới dòng tiền của công ty.

Lúc này, nếu bạn sử dụng cách tiếp cận chính thức khác, cho phép bạn có thể nói lên công khai những mối lo ngại của mình, tình hình sẽ thay đổi.

Cái giá phải trả cho sự im lặng đó là không thể tính toán được.

Cần phải có thời gian để đưa tiêu chí giao tiếp chân thành làm ưu tiên trong công ty. Vì lẽ, chẳng hạn, bạn không thể đơn phương ngăn cấm nhân viên tán chuyện gẫu. Bạn phải làm sao để mọi người cùng có ý muốn loại bỏ thói quen đó, và sau đó xây dựng một nền văn hóa mà trong đó những lời đồn đại không được ai hoan nghênh chào đón.

Bạn phải chỉ ra cho họ thấy những tổn thất - xét cả trên phương diện cá nhân và doanh nghiệp - khi họ không chịu giao tiếp, hoặc truyền đạt thông tin sai và nhầm đối tượng.

Khi đã hiểu ra rằng cái giá mình phải trả cho những lời nói ngồi lê đôi mách đó lại chính là niềm vui, hạnh phúc, thành công, sự thỏa mãn, sự yên ổn, và tiền bạc của chính mình, có lẽ họ sẽ tự nguyện thẳng tay loại bỏ thói quen đó.

Tiềm năng kinh doanh thực sự sẽ vẫn chỉ là tiềm năng nếu không đặt tiêu chí giao tiếp lên hàng đầu. Nhiệm vụ này phải bắt đầu từ cấp trên. Không thể gây dựng và duy trì nền văn hóa giao tiếp từ bên dưới được.

Nhưng để làm được điều đó, không phải cấp trên cứ việc nêu gương là xong. Cần phải có sự đầu tư nghiêm túc cả về thời gian và nguồn lực.

Tương tự như đối với dữ liệu, giao tiếp cũng có công nghệ riêng. Bạn hãy thuê các chuyên gia về các công nghệ này, trao thực quyền cho họ, rồi thu xếp một khoảng thời gian thường xuyên trong lịch trình làm việc của nhân viên để họ có thể tham gia tập huấn cùng các chuyên gia đó.

Bởi vì công việc này sẽ không bao giờ hoàn thiện cả. Mỗi ngày lại có chuyện mới phát sinh, và chúng cần được xử lý với thái độ thẳng thắn.

Chắc hẳn bạn sẽ không vì thấy công ty đã sạch sẽ rồi mà lại đi sa thải nhân viên vệ sinh chứ? Vậy thì vì lý do gì mà bạn lại ngưng hoạt động đào tạo và duy trì giao tiếp?

Đó là một đòn bẩy có uy lực hơn cả tiền vốn, mạnh mẽ hơn cả công nghệ, và hiệu quả hơn cả những kỹ thuật quản lý mới nhất. Nó sẽ khiến công ty bạn "lột xác" hoàn toàn.

Và nếu bạn quyết tâm theo đuổi nó, chắc hẳn bạn sẽ không thể nào hủy hoại nó được. Xin lưu ý rằng tôi không nói đến chuyện lên tinh thần hay "truyền lửa" cho nhân viên. Cái mà tôi muốn đề cập tới là đạt tới và duy trì một thái độ làm việc chân thành thực sự.

Tác giả bài viết Dan Pallotta là chuyên gia cải cách lĩnh vực phi lợi nhuận và là một doanh nhân hoạt động xã hội hăng hái. Ông chính là nhà sáng lập Pallotta TeamWorks, tổ chức thực hiện các chiến dịch AIDSRides và Breast Cancer 3-Days. Hiện ông là Chủ tịch công ty Springboard, và là tác giả cuốn Uncharitable: How Restraints on Nonprofits Undermine Their Potential (Phi từ thiện: Các giới hạn đối với các tổ chức phi lợi nhuận ảnh hưởng ra sao tới tiềm năng hoạt động của họ - Tạm dịch).

Thủy Nguyệt dịch - Theo: blogs.hbr.org
Nguồn: Diễn đàn VNR500