Đừng nuôi “ác là” trong công sở!

Tại doanh nghiệp, có những vị sếp thường tìm cách trừ khử nhân viên có nhiều chính kiến để bảo vệ địa vị của mình. Nhân viên có năng lực nào rơi vào trường hợp đó chẳng khác nào quả trứng được trao cho ác là.

Trong khi đó, một chủ doanh nghiệp vì muốn phát triển đội ngũ nhân viên thường phải tìm nhân viên trẻ có năng lực (tạm gọi là trứng”) để giao cho nhà quản trị đã dày dạn kinh nghiệm “ấp” với hy vọng “trứng” ấy sẽ “nở” thành chuyên gia quản trị cấp trung trong tương lai.

Do không phải là chủ công ty, nếu thiếu cái tâm và tầm nhìn thì các nhà quản trị có khuynh hướng bảo vệ địa vị, quyền lực của mình bằng cách thẳng tay trừng trị những nhân viên có biểu hiện “cứng đầu” như dám tranh luận với sếp, đề xuất những thay đổi gây bất lợi cho sếp, tỏ ý chê bai những khía cạnh không hoàn hảo của sếp... Họ làm theo một quy luật đơn giản: Khó thu phục thì phải triệt tiêu.

Dĩ nhiên, việc sử dụng quyền lực để trị được nhà quản lý thực hiện một cách khéo léo, trị được kẻ khác mà vẫn hoàn thành xuất sắc vai diễn của người hữu ích, quan trọng bậc nhất công ty, bất khả thay thế. Không phải ai cũng hiểu rằng họ quan tâm tới lợi ích trước mắt của mình hơn là ích lợi lâu dài của công ty.

Để dễ quản, họ cố gắng giảm thiểu những nhân tố khó kiểm soát, do đó quả “trứng” được giao cho họ “ấp” vẫn sẽ nở, nhưng không đẹp được như giới chủ mong muốn. Vì thế, nếu chủ doanh nghiệp định nhờ một quản lý cao cấp rèn luyện một nhân viên để đào tạo nhân viên đó trở thành một quản lý trẻ thì tốt hơn là không để lộ mục đích của mình.

Chủ doanh nghiệp không phải lúc nào cũng am tường được tình hình cụ thể tại doanh nghiệp vì có nhiều việc khác và đã đặt niềm tin cho các nhà quản trị.

Vì thế, trò chơi quyền lực của các nhà quản trị hay trạng thái cát cứ trong một tổ chức có thể xảy ra khi chủ doanh nghiệp bị lệ thuộc vào một vài người chủ chốt trong công ty. Điều này được ví với tượng quẻ Minh Di sau quẻ Tấn: tiến lên (Tấn) thì có lúc bị tổn hại (Minh Di).

Minh Di là tượng ánh sáng bị suy yếu, chỉ những người nhẫn nhục, giấu đi sự sáng suốt thì mới có thể tồn tại. Ví dụ, ở thời Ân, khi vua Trụ vô đạo, hoàng thân Cơ Tử can ngăn không được nên phải giả điên để khỏi bị giết. Khi Võ Vương diệt Trụ xong, mời Cơ Tử ra giúp không được nên cho Cơ Tử lập nước riêng. Cơ Tử đã giấu kín sự sáng suốt của mình để không bị kẻ xấu hại và giữ được nòi giống nhà Ân.

Nếu muốn nắm rõ hơn điển tích này, độc giả có thể đọc sách Kinh Dịch - đạo của người quân tử của tác giả Nguyễn Hiến Lê. Một doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài trên thị trường thì nhất định cần thường xuyên đổi mới, không ngừng sáng tạo. Vì thế, “hiện tượng Minh Di” không thể có chỗ tồn tại trong môi trường doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp quan tâm phát triển đội ngũ quản lý, muốn các nhà quản trị phải có tâm, có tầm chứ không phải là những “con chim ác là” để được tin tưởng trao “trứng”.

Ở đó, một cơ chế quản lý nội bộ được đặt ra buộc nhà quản trị phải biết sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình, đào tạo và phát triển được nhân viên chứ không phải được phép sử dụng quyền lực để sai khiến nhân viên hoặc chỉ biết dựa vào một chuyên môn sâu để áp đặt nhân viên lệ thuộc theo tính toán của mình.

Ngày xưa, Alexander đại đế từng trăm trận trăm thắng, đến khi chinh phạt Ấn Độ đã kiêu căng hỏi viên chỉ huy Ấn bại trận: “Thua trận như vậy, các ngươi đã phục ta chưa?”. Bất ngờ, bại tướng dõng dạc trả lời: “Nhà ngươi chỉ là một kẻ vũ phu, tàn ác thì làm sao ta phục cho được? Các người có thể thắng bằng quân sự, nhưng làm sao cai trị được thần dân của ta?”.

Alexander nổi giận: “Ta đã cai trị toàn thế giới, có nước nào không phục tài ta? Nơi nào làm phản ta, ta giết trọn cả nước. Ngươi không thấy các đại cường quốc như Ai Cập, Ba Tư còn xin thần phục huống chi một nước Ấn Độ yếu đuối”.

Viên chỉ huy Ấn bật cười: “Chinh phục bằng sức mạnh quân sự thì dễ, chứ chinh phục nhân tâm thì khó gấp trăm ngàn lần. Một kẻ vũ phu như ngươi làm sao có thể cai trị được Ấn Độ?”.

Một nhà quản trị thiếu tâm, thiếu tầm nếu ở trong trường hợp Alexander sẽ giết ngay viên chỉ huy cứng đầu và san bằng Ấn Độ. Còn trong thực tế, Alexander đã không làm như vậy. Ông ta vốn là học trò của triết gia Aristotle nên đã chọn cách chuyển sang thuyết phục cho đến khi kẻ thù kính phục mới thôi.

Mai Quế
Nguồn: Doanh nhân Sài Gòn