Ai sẽ chịu trách nhiệm khi dự án thất bại?

Chúng ta không ai muốn đối mặt với thất bại. Nhưng khi thất bại xảy đến, chúng ta thường có xu hướng sẽ đổ lỗi cho một ai đó. Nhưng sẽ đổ lỗi cho ai và làm thế nào để rút kinh nghiệm từ những thất bại đó?

Việc chấp nhận thất bại không phải là điều dễ dàng. Nhưng trước hết chúng ta phải xác định được thất bại là gì? Thật không dễ để định nghĩa nó. Nhưng chúng ta có thể hiểu một cách nôm na là khi chúng ta không đạt được mục tiêu kinh doanh đã đặt ra đó có thể gọi là thất bại, thất bại chính trong những dự định, những kế hoạch mà chúng ta đặt ra. Hay giống như một phần mềm hoạt động nhưng lại không mang lại kết quả như mong muốn. Thất bại có thể là tất cả những gì tồi tệ mà người ta có thể nghĩ đến.

Điểm mấu chốt dẫn đến thất bại vẫn là con người. Chúng ta cần nhận can đảm nhìn nhận các sai sót, khiếm khuyết để tiến bộ hơn. Nhìn nhận vấn đề này từ khía cạnh một doanh nghiệp thì việc đổ lỗi cho các nhân tố khách quan có một vài điểm tích cực và nó cho phép doanh nghiệp tránh được những điều không hay có thể xảy đến (ví dụ như tránh được sự đổ lỗi cho nhau thay vào đó là đổ lỗi cho một ai khác).

Nguồn lực bên ngoài là nhân tố quan trọng cho sự thành công nhưng điều đó không đủ để làm nên thành công của doanh nghiệp. Người bên ngoài tổ chức không thể giải quyết được vấn đề mang tính nội bộ. Họ không tìm được những người phù hợp cũng như không thể giải quyết được những vấn đề mang tính quan trọng. Và một câu hỏi được đặt ra là việc quy trách nhiệm cho người ngoài là xác đáng?

Tiếp theo trong danh sách đổ lỗi của doanh nghiệp là đội ngũ nhân viên. Đây là những người không có vai trò quản lí. Nhân viên là một nhân tố quan trọng cho sự thành công nhưng tự họ lại không thể mang lại điều đó. Nhân viên cũng như người bên ngoài tổ chức đều thiếu khả năng làm cho doanh nghiệp thực sự đi đến thành công.

Ví dụ như một đội bóng, nếu thiếu đi sự lãnh đạo tài tình của huấn luyện viên thì chắc rằng đội bóng đó sẽ không thể đi xa được dù rằng họ có những cầu thủ cực kỳ suất xắc. Chúng ta có thể hình dung rằng trong các trận đấu bóng đỉnh cao hiện nay, thắng thua đa phần phục thuộc vào cái đầu của huấn luyện viên và tài đấu trí của họ. Tuy nhiên dễ dàng thấy hơn là khi đội bóng thua, người hay bị đỗ lỗi nhất lại là huấn luyện viên vì đó là người chịu trách nhiệm lớn nhất của đội bóng. Một cầu thủ đá phản lưới nhà có thể được mọi người nhanh chóng quên đi nhưng một huấn luyện viên thực thi không đúng chiến lược thì có thể thua một đội bóng được xem là yếu hơn rất nhiều. Vậy huấn luyện viên sẽ đỗ lỗi cho ai trước Ban lãnh đạo đội bóng?

Ai sẽ chịu trách nhiệm?

Ai sẽ chịu trách nhiệm cho việc lựa chọn các nguồn lực bên ngoài? Ai sẽ chịu trách nhiệm về hiệu quả làm việc của nhân viên? Thực tế, người phải chịu trách nhiệm nhiều nhất là người ở cấp cao nhất. Với hầu hết thất bại, chúng ta cần tìm kiếm nguyên nhân ngay trong doanh nghiệp, trong tổ chức mình. Và người ở cấp cao nhất (người đứng đầu) sẽ là người phải chịu trách nhiệm với các phòng ban cũng như những người liên quan.

Nếu công việc chỉ giới hạn trong một nhà máy thì người chịu trách nhiệm cao nhất sẽ là quản đốc nhà máy. Nếu nó ảnh hưởng đến tất cả các nhà máy thì người đó là phó giám đốc sản xuất. Nếu ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp thì đó phải là giám đốc điều hành (CEO). Chỉ những người đứng đầu mới có thể có đủ quyền lực để đưa ra quyết định, phân bổ các nguồn lực, giải quyết các mâu thuẫn cũng như hướng dẫn cho nhân viên thực hiện công việc. Và cũng chỉ người đứng đầu mới có thể tạo ra được sự nhiệt thành và sự cam kết.

Công việc của người phụ trách không đơn giản chỉ là kiểm tra mà họ phải chỉ đạo từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc công việc. Công việc đó của người quản trị là một nhiệm vụ hàng ngày trong suốt thời gian hoạt động kinh doanh. Người quản trị không nhất thiết dành nhiều thời gian cho từng công việc cụ thể nhưng thời gian đó phải cân đối với rất nhiều công việc khác mà họ phải làm. Người quản trị cần tạo và kích thích động cơ làm việc của nhân viên. Họ cần phải cho nhân viên trong công ty mình hiểu rằng đây là một dự án rất quan trọng và nếu thành công sẽ đem lại nguồn lợi nhuận lớn. Và điều cuối cùng là cho nhân viên hiểu rằng họ sẽ luôn luôn theo dõi sát sao dự án, sẽ kịp thời giải quyết các vấn đề nảy sinh. Ta có thể hình dung rằng công việc của một CEO trong một tập đoàn đa quốc gia của họ là gì? Họ sẽ làm gì trong 8h làm việc?

Người quản trị cấp cao là người chịu trách nhiệm việc lựa chọn người phụ trách những công việc cụ thể. Đây là một vai trò cực kì quan trọng của người quản trị. Người quản trị cấp cao phải tìm kiếm được người phù hợp cho vị trí này đồng thời cũng cần chắc chắn rằng sẽ có người khác thay thế cho vị trí trước đây để họ có thể toàn tâm toàn ý cho công việc mới của mình.

Để hỗ trợ cho công việc, người quản trị cấp cao cần biết rằng tại sao công việc này là quan trọng và cần thiết phải đầu tư thời gian và nguồn lực cho nó. Điều đó có nghĩa là phải làm việc có mục đích và phải hiểu được cần phải làm gì để đạt được mục đích đó và thường xuyên xem xét rất nhiều báo cáo từ cấp dưới. Tuy nhiên, biết được thông tin mới chỉ là một khía cạnh nhỏ, việc truyền đạt nó cho cấp dưới và thực hiện mới là công việc chính của người quản trị cấp cao.

Mỗi dự án luôn chứa đựng sự thay đổi và sự thay đổi lại tạo ra các mâu thuẫn. Người quản trị cấp cao phải luôn sẵn sàng giải quyết những mâu thuẫn mà những người dưới quyền không thể giải quyết được. Điều đó cũng có nghĩa nó tạo sự ràng buộc và liên kết giữa người quản trị cấp cao với người quản lí dự án, với các thành viên chủ chốt.

Ví dụ

Dưới đây là một ví dụ điển hình cho trách nhiệm của người quản trị cấp cao. Đây là ví dụ lấy từ một trong 500 công ty lương thực hàng đầu thế giới (theo tạp chí Fortune bình chọn). Công ty này có một dự án liên quan đến việc xây dựng kế hoạch mở rộng thị phần và phát triển sản phẩm mới trong tổng thể 10 nhà máy của công ty. Người quản trị cấp cao ở đây là phó giám đốc sản xuất, la ông Ben. Ông Ben sẽ nhận được 10 báo cáo trực tiếp từ 10 người quản lí nhà máy. Ben sẽ làm gì để thực hiện dự án này?

• Ben nhận thấy rằng dự án này gắn liền với vấn đề thị phần của công ty chứ không phải là vấn đề về phương pháp hay quản lí. Ông tiếp tục truyền đạt tầm quan trọng của việc mở rộng thị phần và dự án này là một biện pháp để đạt được điều này. Ông đồng thời cũng gắn kết vấn đề thị phần với những vấn đề mang tính riêng lẻ như việc trả lương, thưởng, việc mở rộng hay kết thúc dự án…Ben phân công công việc cho phù hợp với từng người lao động.

• Đối với mỗi dự án, Ben đến từng nhà máy và tổ chức các buổi họp. Tại mỗi cuộc họp này ông thuyết trình về vấn đề mở rộng thị phần.

• 2 tuần một lần, Ben xem tất cả các bản báo cáo để nắm vững tình hình việc thực hiện cũng như những thách thức cần phải đối mặt.

• Hàng tuần Ben gọi điện tới những người quản lí nhà máy. Và những người quản lí sẽ nhận được nhiều câu hỏi của ông về dự án. Câu hỏi có thể sẽ chung chung như “dự án đã tiến triển đến đâu?” hay có thể là câu hỏi cụ thể từ các bản báo cáo. “nếu họ biết tôi quan tâm đến vấn đề đó thì họ cũng sẽ quan tâm” - Ben nói.

• Bằng các buổi họp và các bản báo cáo, Ben hầu như hàng ngày củng cố được mục tiêu cũng như nắm vững được tình hình của dự án. Những người biết Ben đều biết rằng Ben là người chịu trách nhiệm cao nhất dự án này.

• Thông tin dự án được trao đổi hàng tuần.

Khi một dự án gần như được hoàn thành, vào một buổi sáng đẹp trời tôi đã tình cờ đến nhà máy. Ngồi trong một quán cà phê ngoài trời, tôi đã có dịp nói chuyện với một người thư kí. Khi đã biết được tôi là ai, cô ấy muốn nói chuyện về dự án mà công ty cô ấy đang thực hiện. Khi tôi hỏi ý kiến cô ấy về dự án, cô ấy nói rằng “ Đây là một dự án rất quan trọng. Chúng tôi không được thất bại. Thị phần được mở rộng sẽ giúp công ty tôi phát triển, và dự án này là một cơ hội tốt. “Khi tôi nghe điều này, tôi buộc phải công nhận rằng Ben thực sự xứng đáng với điểm A+ trong công việc lãnh đạo của mình.

Lời kết

Dự án đã thất bại. Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến sự thất bại này. Và người đứng đầu tổ chức có thể ngăn chặn hay giải quyết kịp thời những vấn đề phát sinh trước khi những vấn đề đó làm dự án thất bại. Người đứng đầu tổ chức là người duy nhất có đủ quyền hành để thực hiện việc này. Và nếu bạn là người đó, hãy nghĩ về những quyền hành mà bạn có và hãy sử dụng nó một cách hiệu quả nhất. Nhưng nếu bạn không phải, có lẽ bạn nên mang bài viết này cho họ.

Tác giả: Olin Thompson
Dịch và biên tập: Phương Thảo & HL
Nguồn: Doanh nhân Sài Gòn