Khi nào không nên giao quyền cho người khác?

Trao quyền là một công cụ quản lý quan trọng. Nhưng trước khi làm việc đó, lãnh đạo phải trả lời 3 câu hỏi cốt yếu.

Khi đề cập tới các biện pháp quản lý hiệu quả, cụm từ "ủy thác nhiệm vụ" thường được hiểu theo nghĩa là người quản lý cần phải tích cực trao quyền cho cấp dưới, còn cấp dưới cũng mong muốn rằng mình sẽ được cấp trên tin tưởng mà giao cho nhiều nhiệm vụ nữa.

Thế nhưng, có khi nào trực giác của bạn cho bạn biết rằng không nên trao quyền cho người khác hay không? Theo kinh nghiệm cá nhân của tôi, sau đây là ba tình huống không nên làm như vậy:

1. Bạn có gặp khó khăn khi giải thích chính xác những gì bạn muốn người thừa hành thực hiện không?

Dù đó là một nhiệm vụ cần giải quyết khẩn trương hay phải cân nhắc kỹ lưỡng, nhưng nếu bạn không thể trình bày một cách rõ ràng về những vấn đề cần xử lý, hoặc những việc cần phải làm, thì tốt hơn hết là đừng giao nhiệm vụ đó cho ai cả cho đến khi bạn có thể.

Một dấu hiệu cho thấy bạn đã giao việc quá sớm là khi cấp dưới của bạn nói những câu như: "Tôi vẫn chưa thực sự rõ anh/chị muốn làm gì", hoặc khi bạn nghe thấy họ nói nhỏ với nhau rằng bạn là người đồng bóng, hay quyết định đột ngột.

Ở đây có hai khả năng. Thứ nhất, bạn đã chọn sai người, và cấp dưới của bạn không có năng lực hoàn thành nhiệm vụ được giao. Thứ hai, bạn ủy thác công việc quá sớm. Hãy nghĩ về vấn đề hay nhiệm vụ đó lâu hơn chút nữa, cho tới khi nào bạn có thể giải thích rành mạch về những kết quả mình mong đợi.

2. Giao việc cho người khác có ảnh hưởng xấu tới sự phát triển hay khả năng lãnh đạo của cá nhân bạn hay không?

Đúng là người lãnh đạo nên tạo điều kiện giúp cấp dưới trau dồi, hoàn thiện bản thân, nhưng khi càng lên tới các vị trí cao hơn và càng có nhiều nguồn lực trong tay hơn, chúng ta lại thường có xu hướng giao việc nhiều hơn, hoặc ủy thác cho người khác thực hiện những nhiệm vụ có vai trò sống còn đối với con đường phát triển của chính chúng ta.

Vài năm trước, tôi có biết một vị CEO khá xuất sắc cả về mặt chuyên môn và tổ chức, song lại thiếu các kỹ năng giao tiếp, vốn là những kỹ năng thiết yếu, có khả năng ảnh hưởng tới tinh thần nhân viên và sự gắn bó của họ với công ty.

Do công ty của anh có nguồn tài chính dồi dào, nên anh có thể giao việc cho nhân viên thực hiện; kết quả là anh ngày càng bị nhân viên xa lánh, ngoại trừ một số ít các trợ thủ tin cẩn. 

Ủy thác nhiệm vụ, nếu bị lạm dụng, sẽ tạo thành một chiếc "bong bóng" bao quanh những lãnh đạo chính trị cấp cao.

Trong trường hợp của vị CEO trên, việc chuyển cho người khác thực hiện những nhiệm vụ cần đến sự phối hợp của nhân viên nhằm tránh điểm yếu của anh là kỹ năng giao tiếp kém đã gây hại cho chính anh, và kết cục là anh sớm bị sa thải khỏi công ty.

Càng có nhiều nguồn lực trong tay, chúng ta càng có khuynh hướng ủy thác nhiệm vụ cho người khác - thẳng thắn ra mà nói thì đó là việc chúng ta phải làm. Nhưng khi cảm thấy rằng rằng bạn đang ủy thác công việc quá mức, khiến sự phát triển của bạn bị ảnh hưởng, hoặc để người khác thực hiện cả công tác lãnh đạo thay mình, lúc đó có lẽ tốt nhất là bạn nên lắng nghe những gì trực giác mách bảo.

3. Ủy thác nhiệm vụ cho người khác có thể ảnh hưởng xấu tới thành công của dự án hay không?

Nhiều khi chúng ta không có những kỹ năng cần thiết để thực hiện một dự án cụ thể nào đó; trong trường hợp này, sẽ là không khôn ngoan nếu không giao việc cho người khác phù hợp hơn.

Cũng có khi chúng ta hoàn toàn có khả năng để thực hiện công việc đó, song cũng chính vì đánh giá được hết khối lượng công việc cần làm mà chúng ta cảm thấy mệt mỏi, và muốn giao bớt việc cho người khác.

Tôi đã nhận thấy xu hướng này ở chính mình trong quá trình công bố cuốn sách do tôi viết, đầu tiên là chuyện đi tìm người viết lời giới thiệu cho sách, và gần đây hơn là chuyện lên kế hoạch công bố sách.

Với nhiệm vụ thứ nhất, tôi hiểu rằng không nên chỉ gõ cửa những người nổi tiếng nhất mà tôi tiếp cận được, mà đó phải là những người tôi thực lòng ngưỡng mộ, có ảnh hưởng tới suy nghĩ và việc làm của tôi. Và nếu gặp được họ, tôi không thể cứ đặt cuốn bản thảo của mình trước mặt họ là xong. Tôi muốn họ biết rằng tại sao tôi lại tìm đến với họ, tại sao tôi ngưỡng mộ họ, và đó là điều mà tôi không thể giao phó cho ai khác thực hiện thay mình.

Tiếp theo là kế hoạch marketing cho cuốn sách. Ban đầu tôi muốn nhờ người khác làm việc này. Nhưng rồi một chị bạn của tôi khuyên không nên làm như thế. Bạn có thể nhờ người thực hiện những phần việc chuyên môn. Nhưng chính bản thân bạn cũng từng nghĩ ra hàng trăm kế hoạch marketing cho một công ty, một cá nhân, hay một ý tưởng. Tức là đây là một nhiệm vụ mà bạn hoàn toàn có thể làm tốt, vậy thì bạn nên làm chủ toàn bộ quá trình này. Trong trường hợp của tôi thì tôi là người phù hợp nhất để lên kế hoạch marketing cho chính cuốn sách của mình.

Mặc dù chúng ta ai cũng biết rằng ủy thác công  việc cho người khác là một công cụ quản lý có vai trò tối quan trọng, song có thể vẫn có lúc bạn tự nhủ: "Chưa tới lúc để người khác làm việc này thay mình", và bạn có đủ lý do cho điều đó.

Có thể cấp dưới của bạn mong được giao nhiều việc hơn, nhưng cái mà họ thực sự kỳ vọng ở bạn là bạn phải biết khi nào thì nên giao việc.

Whitney Johnson là đối tác sáng lập Rose Park Advisors, một công ty đầu tư của Clayton M. Christensen. Trước đó, bà là chuyên gia phân tích các nghiên cứu của tạp chí Institutional Investor về viễn thông và truyền thông tại các thị trường mới nổi cho Merrill Lynch. Cuốn sách của bà, Dare to Dream (Dám ước mơ - Tạm dịch), sẽ được xuất bản vào tháng 3/2011.

Thủy Nguyệt dịch - Theo: blogs.hbr.org
Nguồn: Diễn đàn VNR500