Chiến lược để phát triển lâu dài và bền vững

Các doanh nghiệp hiệu quả cao là những doanh nghiệp luôn có khả năng chuyển đổi từ thị trường ở giai đoạn chín muồi sang thị trường mới ở giai đoạn bắt đầu.

Có nhiều nghiên cứu đi tìm lời giải đáp cho câu hỏi, vì sao nhiều công ty phát triển lâu dài và bền vững, trong khi nhiều công ty khác chỉ thành công trong chớp mắt, để rồi sau đó phá sản hoặc bị những công ty khác mua lại.

Tuy nhiên, nghiên cứu của Paul Nunes và Tim Breene đưa ra nhiều góc nhìn và luận điểm mới. Paul Nunes và Tim Breene từ năm 2003 là lãnh đạo của chương trình nghiên cứu các doanh nghiệp hiệu quả cao tại Accenture, một trong những công ty hàng đầu thế giới về tư vấn chiến lược. Mục tiêu của chương trình nhằm tìm hiểu bằng cách nào các công ty duy trì được sự phát triển lâu dài, bất chấp những khó khăn, khủng hoảng của thị trường và nền kinh tế.

Diễn đàn Kinh tế Việt Nam trân trọng giới thiệu đến bạn đọc bài nghiên cứu nhiều kỳ của chương trình.

Để phục vụ cho việc nghiên cứu, chương trình đã lựa chọn hơn 800 công ty lớn sở hữu hơn 80% giá trị thị trường theo số liệu của Russell 3000, đại diện cho nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Các cộng tác viên của chương trình phân tích dữ liệu của các công ty này trong vòng trên dưới 10 năm để đưa ra đánh giá tổng hợp về tốc độ phát triển, lợi nhuận, sự đầu tư dài hạn, và tính nhất quán chiến lược.

Những công ty cần xây dựng chiến lược hợp lý để phát triển lâu dài và bền vững

Chương trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các doanh nghiệp hiệu quả cao là những doanh nghiệp luôn có khả năng chuyển đổi từ thị trường ở giai đoạn chín muồi sang thị trường mới ở giai đoạn bắt đầu. Ở hình minh họa, các bạn có thể thấy sự phát triển của những công ty này là sự chuyển đổi liên tiếp giữa những thị trường ở các giai đoạn khác nhau. Khi thị trường hiện tại suy giảm cũng là lúc công ty chuyển đổi sang thị trường mới ở giai đoạn khởi đầu.

Doanh nghiệp hiệu quả cao luôn có khả năng tạo dựng bước tiến mới khi thị trường hiện tại bắt đầu suy giảm

Để mô tả sự khác biệt này, Paul Nunes và Tim Breene sử dụng khái niệm đường cong S (S curve). Trong kinh doanh, đường cong S thường được dùng để mô tả vòng đời của một sản phẩm hay dịch vụ, bao gồm 4 giai đoạn: Khởi đầu, Phát triển, Chín muồi và Suy giảm. Doanh thu, lợi nhuận sẽ tăng chậm ở giai đoạn Khởi đầu, tăng ngày càng nhanh ở giai đoạn Phát triển, tăng chậm dần đến ổn định, không tăng ở giai đoạn Chín muồi, và cuối cùng, đi xuống ở giai đoạn Suy giảm.

Tuy nhiên, lãnh đạo của những doanh nghiệp hiệu quả cao biết cách nhìn nhận đường cong S của sản phẩm, dịch vụ công ty họ không chỉ dưới góc độ tài chính. Đằng sau đường cong S truyền thống còn nhiều đường cong S ẩn với ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức. Điểm chung của những đường cong S ẩn này là chúng ngắn hơn đường cong S truyền thống, do đó, chúng đi vào giai đoạn Suy giảm nhanh hơn. Lãnh đạo của những doanh nghiệp hiệu quả cao luôn đưa ra những quyết sách chiến lược để tự thay đổi tổ chức mỗi khi các đường cong S ẩn (chứ không đường cong S truyền thống) đi vào giai đoạn Suy giảm.

3 khía cạnh duy trì hiệu quả doanh nghiệp: Cơ sở cạnh tranh, Năng lực khác biệt và Phát triển nhân sự

Trên hình minh họa, bạn có thể thấy 3 đường cong ẩn, màu tối, ngắn hơn nhiều so với đường cong S truyền thống, màu xanh. Chúng tôi tạm dịch 3 đường cong ẩn này là: Cơ sở cạnh tranh (Market relevance), Năng lực khác biệt (Distinctiveness of capabilities) và  Phát triển nhân sự (Talent development)

Cơ sở cạnh tranh

Trên thực tế, cơ sở cạnh tranh của mỗi hình thức kinh doanh thường trở nên vô tác dụng rất lâu trước khi doanh thu từ hình thức kinh doanh đó đạt mức tối đa. Ví dụ, sự cạnh tranh trong thị trường điện thoại di động đã thay đổi rất nhiều về tính chất, từ giá cả đến độ phủ sóng đến thiết kế, ứng dụng, thương hiệu.

Vì vậy, cơ sở cạnh tranh là một đường cong ẩn, nó cho thấy cách thức mà các công ty trên thị trường cạnh tranh với nhau thay đổi như thế nào. Những công ty hiệu quả cao sớm nhận ra những thay đổi trong nhu cầu khách hàng, do đó họ có thể tạo dựng hoặc thích nghi nhanh chóng với cơ sở cạnh tranh mới để vượt qua đối thủ.

Năng lực khác biệt

Các công ty luôn phải tạo ra sự khác biệt để có thể cạnh tranh và có lợi nhuận: Dell với mô hình bán hàng trực tiếp, Wal-Mart với khả năng quản lý chuỗi cung ứng độc nhất, Toyota sở hữu không chỉ phương thức sản xuất ưu việt mà còn nhiều ưu thế thiết kế khác để tạo nên Lexus và Prius. Tuy nhiên, cũng giống như cơ sở cạnh tranh, sự khác biệt này sớm muộn gì cũng loãng dần. Lãnh đạo các doanh nghiệp cần đầu tư thiết kế ra những khác biệt mới để đưa công ty tiếp tục phát triển.

Ví dụ, P&G từ lâu đã nhận ra nhu cầu tã lót dùng một lần. Công ty đã bỏ ra 5 năm nghiên cứu, phát triển để đưa ra sản phẩm tã lót dùng một lần với giá bằng dịch vụ giặt tã trước đây người dùng phải trả.

Phát triển nhân sự

Các công ty thường không đầu tư hợp lý vào phát triển những nhân sự chủ chốt - những người có khả năng và ý chí tạo dựng sự phát triển. Điều này đặc biệt đúng khi mà công ty chưa đạt được ngưỡng doanh thu tối đa. Trong giai đoạn này, các công ty luôn mong muốn tăng cao hơn nữa lợi nhuận. Vì vậy họ cắt giảm tối đa chi phí, trong đó có chi phí đào tạo nhân sự. Chính điều này làm họ mất những người có khả năng kiến tạo bước phát triển mới cho công ty khi việc kinh doanh hiện tại đi vào giai đoạn Suy giảm.

Những công ty hiệu quả cao luôn đầu tư rất lớn cho đào tạo. Schlumberger, nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu trong ngành dầu khí luôn tìm và phát triển những tài năng trẻ, điều phối nhiều quản lý đến các trường đại học hàng đầu thế giới. Những nhà quản lý này có quyền quyết định tài trợ cho những chương trình nghiên cứu lớn. Nhờ sự hợp tác chặt chẽ với các trường đại học lớn, Schlumberger có nhiều cơ hội để thu hút những sinh viên xuất sắc nhất. Bên cạnh đó, Schlumberger còn có những quy trình đào tạo nhân viên hiệu quả cao nhất.

Như vậy, bằng sự nhận định chính xác và quản lý hợp lý những đường cong S ẩn kể trên, cũng như đường cong S truyền thông, doanh nghiệp có khả năng tự đổi mới, thích nghi nhanh với những thay đổi trên thị trường. Nhờ vậy, họ tạo dựng được cơ sở mới để phát triển, trước khi thị trường kinh doanh hiện tại của họ bước vào giai đoạn Suy giảm.

Trong phần tiếp theo của bài viết, chúng tôi sẽ viết chi tiết hơn bằng cách nào lãnh đạo các công ty quản lý hiệu quả các đường cong S ẩn cũng như đường cong S truyền thống để tạo dựng sự phát triển lâu dài.

Giang Sơn tổng hợp (theo Viện Accenture)
Nguồn: VEF