Tư duy chiến lược phải thấm đến từng nhân viên

Walter Kiechel, tác giả cuốn The Lords of Strategy (Làm chủ chiến lược), trong đó mô tả sự nổi lên của những công ty tư vấn chiến lược lớn - BCG, McKinsey và Bain - bàn về chủ đề này cùng tạp chí Harvard Business Review. Kiechel, cựu Biên tập viên của tạp chí Fortune và là Giám đốc Biên tập của Harvard Business Publishing trong giai đoạn 1998-2002.

HBR: Chúng tôi đặc biết chú ý tới hai trong số những chủ đề chính của sự phát triển tư duy chiến lược từ những năm 1960 đến giờ. Thứ nhất , sự nổi lên của những mô hình mang theo khái niệm Greater Taylorism hay còn gọi là những phân tích sắc bén tập trung vào chi phí và hiệu quả. Thứ hai, về việc giúp đỡ nhân viên học hỏi, sáng tạo và thay đổi. Tại sao những ý tưởng liên quan đến điều thứ nhất lại được hiểu tốt hơn?

Kiechel: Theo tôi, nguồn gốc của vấn đề là đo lường chi phí và thị phần thì dễ dàng hơn là đo lường những yếu tố thuộc về con người diễn ra trong các tổ chức. Nhưng mọi việc phức tạp hơn thế nhiều. Những người nhấn mạnh vào khía cạnh con người dường như không quan tâm đến việc phát triển một mô hình giải thích chung nhưng những người quan tâm đến việc phát triển một ý tưởng chiến lược lại rất muốn điều đó.

 

Michael Porter không xa rời đường kinh nghiệm hay ma trận thị phần tăng trưởng, ông bình luận về chúng nhưng ông cũng xây dựng và cải thiện chúng. Tôi không thể tìm thấy bất cứ bằng chứng nào cho thấy những người thúc đẩy mô hình tập trung vào con người lại từng giải quyết mọi việc dựa trên nền tảng ý tưởng.

 

Ông Walter Kiechel. Ảnh: harvard.edu

Giáo sư trường Stanford Jeff Pfeffer nói nếu bạn đưa ra câu hỏi để thảo luận cho 105 người một cách khoa học tổ chức, bạn sẽ có được 146 câu trả lời khác nhau cho câu hỏi: "Điều gì là quan trọng nhất cần phải tập trung vào?" Trong số đó 106 câu trả lời là không trùng lặp nhau.

 

- Tôi băn khoăn không biết liệu có cần một lối tư duy khác cho việc phân tích hơn là cho việc tái sáng tạo và tăng trưởng hay không?

Hoặc một phần khác của tư duy. Các nhà khoa học thần kinh nhận thấy rằng những tư duy gắn liền với sáng tạo diễn ra ở một khu vực của não và những tư duy về phân tích diễn ra ở khu vực khác.

 

- Trong suốt cuốn sách, các nhà tư vấn chiến lược giỏi trong việc giúp các công ty tạo dựng chiến lược hơn là thực hiện chúng. Điều này có vẻ đặc biệt quan trọng vào lúc này khi mà các công ty đang phải đối mặt với sự phục hồi chậm chạp và lâu dài đòi hỏi những kỹ năng thực hiện. Vậy đâu mới là những thách thức khó nhằn nhất?

Thách thức lớn đầu tiên là việc phản ứng nhanh chóng đối với những thay đổi trong môi trường. Điều này đòi hỏi sự truyền dẫn khả năng tư duy chiến lược từ những người đứng đầu tổ chức đến mọi cấp bậc, đặc biệt là khu vực thường xuyên làm việc trực tiếp với khách hàng.

 

Một thách thức khác là phải chỉ ra làm thế nào để liên kết nhân tài và chiến lược trong việc thực hiện. Hiện giờ có rất nhiều công ty  nói rằng họ không muốn thuê nhân viên dài hạn. Thực ra thì điều đó cũng tốt thôi nhưng làm thế nào bạn chắc chắn rằng những người đang làm việc với bạn trong một thời gian ngắn lại hiểu rõ được chiến lược đó để có thể đưa ra những quyết định có trách nhiệm. Những nhân viên làm việc theo dự án có hiểu rõ được những vấn đề như chi phí của công ty, đối thủ cạnh tranh và khách hàng đủ rõ để đưa ra những quyết định phù hợp với chiến lược hay không? Đây thực sự là một thách thức khó khăn.

 

Các công ty tư nhân dường như rất thành thạo trong việc bổ nhiệm hoặc luân chuyển những nhà quản lý khi cần. Có thể điều đó là do họ hoàn toàn hiểu rõ về chiến lược của họ. Trong những doanh nghiệp lớn, điều này hiếm khi xảy ra.

 

- Những công ty lớn đã tiêu rất nhiều tiền, phần lớn khoản tiền này là chi trả cho các công ty tư vấn lớn, cho nỗ lực đổi mới tốt hơn nhưng lại không mấy thành công. Liệu những công ty tư vấn đổi mới nhỏ như IDEO có hiệu quả hơn không?

IDEO đã rất xuất sắc trong việc giúp các công ty nghĩ đến việc thiết kế và đổi mới. Họ là một phần trong sự vận động lớn hơn của hoạt động tư vấn chuyên nghiệp. Hiện nay, mọi người đều chuyên môn về một điều gì đó. Những công ty lớn như McKinseys và BCGs chuyên môn vào những hoạt động công nghiệp của họ và xung quanh những khái niệm quản lý nhất định. Quay trở lại những năm 1960 và 1970, họ đã rất tự hào trong việc là một chuyên gia tổng hợp. Tuy nhiên điều đó không còn đúng nữa.

 

- Những công ty chiến lược lớn đã giải quyết rất nhiều vấn đề mà khách hàng của họ phải đổi mặt: Họ thực sự là những công ty toàn cầu, họ phải cạnh tranh trên cơ sở nguồn vốn trí tuệ, họ quản lý các nhân tài một cách xuất sắc, và họ dân chú hóa một cách hiệu quả. Nhưng tôi không nghĩ rằng họ đã cố gắng tạo ra một công việc kinh doanh xung quanh việc chia sẻ những tài năng đó với khách hàng. Tại sao lại thế?

Những công ty tư vấn lớn luôn giữ thái độ nước đôi tốt nhất có thể trong việc phát triển tổ chức. Điều này được xem là ít tiếng tăm hơn là tạo ra chiến lược. Và sự tự nhận thức của họ cũng vậy, mới chỉ phát triển trong vòng 10 hoặc 15 năm qua. Mãi đến gần đây họ mới bắt đầu quản lý mạng lưới các trường đại học hoặc hệ thống quản lý tri thức.

 

Tuy vậy, đó lại là một nghịch lý ngược đời vì họ không thể giới thiệu, đề xuất hệ thống của họ cho việc phát triển nhân tài hoặc quản lý nội  bộ của khách hàng. Nhưng về sau, các công ty tư vấn hầu hết là liên danh đối tác trong khi hầu hết các khách hàng của họ là các công ty đại chúng.

 

- Ông có nhớ những ngày mà chúng ta đề cập nội bộ đến các bài báo của HBR viết trên cơ sở bền vững, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp hoặc toàn cầu hóa như là "rau bina - rau tăng lực". Chúng ta cần xuất bản chúng nhưng chẳng ai muốn đọc cả. Ông có cho rằng những vấn đề này bây giờ lại đang trở thành tâm điểm với nhiều công ty không?

Nếu sự thay đổi đó đang diễn ra thì nó có thể được liên hệ đến sự thật rằng các lợi thế cạnh tranh đang bị mất dần đi ngày càng nhanh. Có thể là do ngày càng có nhiều người tìm kiếm cơ hội tại những nơi chưa được khám phá bao gồm cả những thị trường chưa được các doanh nghiệp lớn tìm tới hoặc chưa chú tâm đầy đủ. Cũng có thể là do với một số công ty, có một lợi thế về bền vững có thể trực tiếp nuôi dưỡng lợi thế cạnh tranh cho họ. Và nếu bạn có một thế hệ nhân viên tiềm năng những người mà các giá trị nội tại phù hợp với điều đó bạn sẽ cần đưa những người này vào và thu hút sự chú ý của họ.

 

- Ông viết rằng chúng ta có xu hướng chung ưa thích ý tưởng về lợi thế kiên định và bền vững nhưng trong thực tế, những điều như vậy đang ngày càng hiếm. Điều này đúng theo những quan sát của tôi về những rắc rối của doanh nghiệp mà tôi thích Toyota trong vài tháng gần đây.

Chúng ta kỳ vọng rất nhiều vào các công ty, chúng ta muốn tin tưởng rằng các công ty có thể duy trì được chất lượng. Nhưng cũng có một vài ví dụ bất thường về những công ty duy trì được sự xuất sắc thực sự hoặc hiệu suất của họ theo thời gian. Có những doanh nghiệp và việc quản lý chịu ảnh hưởng từ sự thất bại của những mô hình hoặc người quản lý trước đó.

Độc giả cần thận trọng với mỗi bài báo hoặc mỗi trường hợp nghiên cứu đưa một công ty ra làm một ví dụ. Chúng ta nên ghi nhận và thậm chí có thể khẳng định rằng bất kỳ một ví dụ nào về sự xuất chúng hoặc xuất sắc của một doanh nghiệp là không tồn tại mãi mãi mà trong thực tế chỉ là nhất thời.

Một điều kiên định chính là văn hóa, vốn rõ ràng khó thay đổi hơn một chiến lược. Điều này có nghĩa khi ông thực hiện một chiến lược mới, nó phải gắn liền và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của ông, có đúng thế không?

Chính xác. Bạn phải biết danh giới văn hóa của bạn là gì và sau đó bạn cần phải đổi mới và phát triển trong danh giới văn hóa đó. Chris Zook đã làm được điều đó với tác phẩm gồm ba cuốn về việc mang lại lợi nhuận từ cốt lõi.

 

- Ông viết rằng một người không thể trở nên cực kỳ giàu có tại một công ty tư vấn chiến lược bởi vì họ chỉ có thể kiếm được 3 hoặc 4 triệu đôla mỗi năm. Tôi đã cười khi tôi đọc điều đó nhưng sau đó tôi nhận ra rằng 3 triệu đôla là củ khoai tây nhỏ so với những gì mà những người đứng đầu trong lĩnh vực tài chính kiếm được. Mối quan tâm của ông với khoảng cách ngày càng gia tăng giữa những người rất giàu và những người trung lưu?

Tôi nghĩ đó là một vấn đề quan trọng, và lý do tôi cho đó là một vấn đề quan trọng là vì chúng ta đã có tỷ lệ thất nghiệp và tỷ lệ sắp thất nghiệp gần tới 20%. Một trong những hệ quả nguy hiểm của việc gia tăng chiến lược là nó làm cho sự phân hóa trong các doanh nghiệp giữa những người lớp trên là những người tạo ra chiến lược và những người khác ngày càng lớn. Tôi vẫn hy vọng mọi người quan tâm hơn đến sự chênh lệch này. Tôi cho rằng lời giải thích là chừng nào người Mỹ còn tin rằng họ có cơ hội để làm giàu cho bản thân họ thì họ chẳng cảm thấy gì về việc đó.

 

- Chúng tôi không thấy có những ý tưởng lớn nảy sinh từ lĩnh vực chiến lược gần đây. Ông có nghĩ rằng những vấn đề chúng ta đang đối mặt  hiện nay, đặc biệt là những mối nguy cơ tài chính có hệ thống và những khó khăn trong việc toàn cầu hóa sẽ mang lại sức sống mới cho lĩnh vực này không?

Quả là khó mà chỉ ra một chiến lược mới to lớn kể từ năm 1995 đến nay. Tôi nghĩ có thể chúng ta đang tìm kiếm ý tưởng chiến lược sai chỗ. Có thể những gì đang nổi lên không phải là những ý tưởng lớn có thể áp dụng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh như chuỗi giá trị hoặc đường kinh nghiệm. Nhưng luôn có những hiểu biết có giá trị đối với những loại hình kinh doanh cụ thể. Có thể chiến lược, như các công ty tư vấn chiến lược đang trở nên chuyên môn hóa hơn và phân khúc hơn. Những chiến lược xuất sắc đối với lĩnh vực chăm sóc sức khỏe không hiệu quả đối với lĩnh vực ô tô. Nhưng nếu nó phù hợp với lĩnh vực y tế thì điều đó cũng là tốt rồi.

 

- Bài trò chuyện của Sarah Cliffe trên Harvard Business Review. Tác giả là Biên tập viên tại Harvard Business Review.

 

Nguyễn Tuyến dịch

Nguồn: Tuần Việt Nam