8 lời khuyên cho người lãnh đạo dũng cảm

Người lãnh đạo dũng cảm cần giữ được thăng bằng giữa việc thúc đẩy cải tổ và sự bảo đảm rằng tổ chức của mình sẽ chấp nhận. Dưới đây là những chiến lược mà nhiều người trong 100 giám đốc công nghệ thông tin (CIO) được tôn vinh năm nay đã sử dụng.

Bốn thành phần chủ yếu của một nền văn hóa kinh doanh táo bạo:

1- Mối liên kết tốt giữa kinh doanh và công nghệ thông tin = 85%

2- Lãnh đạo năng động = 79%

3- Sự linh lợi = 59%

4- Thông tin tốt về các mục tiêu trong toàn bộ tổ chức = 59%

(Nguồn: Khảo sát 100 CIO dũng cảm được tôn vinh)

Xây dựng uy tín từ thành công

Các sáng kiến táo bạo thường dễ được triển khai nếu bạn có bề dày thành tích.

Khi nhận chức giám đốc dịch vụ thông tin ở Boy Scouts of America (BSA), Nate Langston biết rằng, cổng giao tiếp điện tử (portal) sẽ cải thiện đáng kể việc tiếp cận thông tin, giúp các nhà quản lý và tình nguyện viên hoàn thành công việc của mình. Nhưng hệ thống thông tin lúc đó tồi tệ đến mức anh biết rằng, trước khi có thể triển khai việc gì, việc đầu tiên là phải sửa chữa đường truyền. Hoàn thành được công việc này, sự tín nhiệm đối với công nghệ thông tin được tái lập và giúp anh mở đường tiến tới dự án cổng giao tiếp.

Nhận ra rủi ro và áp dụng chiến lược giảm thiểu

Trước khi Công ty Atmos Energy tăng quy mô lên gấp đôi bằng cách mua lại đối thủ cạnh tranh là Texas Utilities Gas, Les Duncan đã nhận ra những rủi ro trong việc lãnh đạo nỗ lực hội nhập hai doanh nghiệp. Ngoài áp lực về thời gian và ngân sách, anh còn lo triển khai một phần mềm tỉnh phí hoàn toàn mới và việc Công ty mẹ của Texas Utilities Gas đang thuê gia công một số hệ thống và nhân viên hỗ trợ. Không ngần ngại, Duncan đã đề ra những chiến lược giảm thiểu rủi ro thích hợp - bao gồm việc thương thảo các hợp đồng có giá trị cố định, phân chia công việc thành những công đoạn dễ quản lý, tiến hành kiểm tra hợp chuẩn và tinh chỉnh phần mềm mới trước ngày đưa ra áp dụng . Bấy giờ thì nỗ lực hội nhập đang tiến triển tốt, đúng thời hạn và ngân sách đã định.

Duncan đã không làm một cuộc thay đổi táo bạo nhằm cải tiến doanh nghiệp trước khi anh có thể chắc chắn rằng rủi ro đã được giảm thiểu.

Nói bằng tiếng nói của khách hàng

Hãy làm cho khách hàng dễ chấp nhận kế hoạch của bạn bằng cách gói ghém nó trong những từ ngữ quen thuộc với họ.

Sau khi Langston trình bày dự án cổng giao tiếp tại BSA, vị giám đốc tài chính đã nói với anh rằng: "Nate à, đó có thể là ý tưởng của anh nhưng không nhất thiết là ý tưởngg của BSA". Các lãnh đạo của BSA nhìn máy vi tính như là trạm nhập dữ liệu chứ không phải là công cụ quản lý. Sau khi đề xuất của anh về cổng giao tiếp bị bác bỏ hai lần, Langston trình bày lại ý tưởng của mình như một tờ báo điện tử và được chấp nhận cho làm thử, cuối cùng thì dự án cổng giao tiếp cũng triển khai hoàn chỉnh.

Beth Perlman, CIO của Constellation Energy, kể lại rằng sự táo bạo của bà khi kiên quyết theo đuổi dự án đã khiến các đồng nghiệp vượt qua được sự lừng khừng. "Họ thấy tôi cứ xốc tới và không bao giờ trả lời "không" cho nên họ trở nên táo bạo hơn," bà nói: Bắt đầu từ sự đồng bộ hoá máy tính để bàn - một nỗ lực mà giới công nghệ thông tin đều cho là đúng nhưng không khả thi - bà đã hoàn thành công cuộc đồng bộ hóa toàn bộ hệ thống tính toán (các máy chủ, lưu trữ, sao lưu, phần mềm quản lý) mà vẫn tiết kiệm được chi phí do không cần phải thuê gia công từ bên ngoài.

Chọn cuộc đấu tranh

Dù cần phải đấu tranh, bạn cũng phải biết nhân nhượng. Ở Công ty Constellation, Perlman đã chọn cuộc đấu tranh dựa trên những gì mình có thể và không thể sống chung. “Nếu chỉ khác nhau về quan điểm chứ không phải về nguyên tắc thì không đáng phải tranh đấu," bà nói.

Xây dựng sự tham gia ở vị trí tiền tiêu

Kinh doanh mạo hiểm đòi hỏi sự thay đổi. Và thay đổi đòi hỏi sự quản lý. Các nhà lãnh đạo mạo hiểm phải làm sao cho các nhân viên bị tác động bởi sự thay đổi phải tham gia vào chiến lược. "Phải làm cho mọi người đều tham gia vào, hứng thú và nhiệt tình. Sự thay đổi là do họ mang lại - điều đó khác với chuyện sự thay đổi xảy đến cho họ,"Keith Morrow, CIO của Công ty bán lẻ 7-Eleven, nói. Ông và các đồng nghiệp đã huy động sự tham gia của các nhân viên tiền tiêu vào việc triển khai chiến lược Model Market. Chiến lược này chủ yếu dựa vào một hệ thống thông tin bán lẻ và công nghệ đào tạo: chúng giúp cho mỗi cửa hàng trong 5.800 cửa hàng của Công ty ở Bắc Mỹ được làm chủ về sản phẩm và đơn đặt hàng.

Nuôi dưỡng các ủng hộ viên

Ngoài việc huy động nhân viên ở vị trí tiền tiêu, các lãnh đạo dũng cảm còn phải huy động các cấp quản lý “Bạn phải tạo ra được đội ngũ ủng hộ viên trong toàn tổ chức, những người sẽ chia sẻ ỷ tưởng của bạn về sự cải tổ. Và như vậy sẽ tăng gấp bội quyền lực của các CIO," André Spatz, CIO của UNICEF, cho biết.

Nhưng đừng lãng quên những kẻ cản đường. "Trong mọi cuộc thay đổi, bao giờ cũng có những kẻ chống lại. Nếu họ lên tiếng, những người khác sẽ dao động. Hãy chú ý nhiều đến họ để họ không làm phiền người khác” Perlman nói.

Thay đổi để tiến bộ, không phải để cách mạng

Nếu các sáng kiến cải tổ bị đổ vỡ thì cần phải vứt bỏ chúng. “Về lâu dài, để làm cho sự cải tổ có tính bền vững cần phải tác động đến cả ba yếu tố: Con người, quy trình và công nghệ - không có ngoại lệ, không có đường tắt," Spatz nói. "Sẽ mất nhiều thời gian. Bạn cần sự ủng hộ, cần quan hệ và nghị lực để duy trì sự thay đổi trong tầm nhìn dài hạn".

Nguồn: Chúng ta