Chuyện hoang đường về năng suất

Điều nghịch lý là: người Mỹ đang làm việc 10% ít hơn tổng số giờ họ làm trước cuộc suy thoái do sự giảm biên chế, sa thải và rút ngắn ngày làm việc, nhưng nước Mỹ vẫn đang sản xuất ra số hàng hóa và dịch vụ gần bằng với số hàng hóa và dịch vụ như khi còn sử dụng toàn bộ nhân sự trong năm 2007.

Chủ tịch Cục dữ trữ liên bang Mỹ Ben Bernanke gọi những thắng lợi đạt được trong năng suất này là "bất thường" và không lường trước được trong một cuộc điều trần tại Thượng viện gần đây.

Theo ông có một lý do đơn giản và bản năng cho những gì đạt được và lý do đó được gọi là nỗi sợ. Nếu các đồng nghiệp xung quanh chúng ta đã bị giảm biên chế và sa thải, chúng ta không thể không lo lắng rằng chúng ta có thể là người tiếp theo.

Bản năng tồn tại của chúng ta trỗi dậy, ép buộc, thúc đẩy bản thân mình chăm chỉ hơn để chúng ta không phải là người tiếp theo phải ra đi. Chúng ta làm được nhiều việc hơn. Điều này nghe có vẻ giống như những tin tốt lành và giải thích tại sao chúng ta đạt được mức năng suất cao hơn.

Nhưng liệu đó có phải là tin tốt hơn không? Liệu có phải nhiều hơn, lớn hơn và nhanh hơn cho lâu dài hơn nhất thiết là tốt hơn hay không?

Người Mỹ đã làm việc nhiều giờ hơn nhân viên tại bất cứ đất nước nào trên thế giới - và điều đó còn chưa kể đến vô số những công việc được thực hiện bởi các công nghệ sau khi ngày làm việc thông thường kết thúc.

Dưới đây là một vấn đề còn lớn hơn. Giống như việc bạn không thể tránh khỏi phá sản nếu bạn không ngừng rút tiền khỏi tài khoản ngân hàng mà không gửi tiền vào, thì bạn cuối cùng sẽ tự làm mình kiệt sức nếu bạn sử dụng quá nhiều năng lượng quá thường xuyên tại nơi làm việc mà không có sự phục hồi bổ sung cần thiết.

Thực hiện được nhiều công việc hơn có thể tượng trưng cho năng suất cao hơn nhưng nó không nhất thiết có nghĩa là mang lại giá trị lớn hơn. Thay vào đó, nhiều hơn, lớn hơn và nhanh hơn cuối cùng chỉ tạo ra giá trị nhỏ và ngắn hạn.

Có phải Toyota làm cho bản thân nó và khách hàng của nó điều gì đó tốt đẹp bằng việc thúc đẩy sản xuất và mở rộng kinh doanh trong thập kỉ vừa qua không? Như Chủ tịch tập đoàn Akio Toyoda đã ghi nhận trong một bài phát biểu của ông với các nhà lãnh đạo của công ty rằng: "Một số giám đốc chỉ suy nghĩ quá lớn lao và tập trung quá nhiều vào lợi nhuận". Và cái phải gánh chịu hậu quả chính là sự đáng tin cậy và chất lượng của những chiếc ôtô Toyota - một danh tiếng phải mất nhiều năm để xây dựng nhưng chỉ vài ngày để hủy hoại.

Thực hiện được nhiều công việc hơn có thể tượng trưng cho năng suất cao hơn nhưng nó không nhất thiết có nghĩa là mang lại giá trị lớn hơn.

Liệu việc các ngân hàng và các nhà môi giới bán một lượng chưa từng có các khoản vay thế chấp trong suốt những năm bùng nổ nhà ở với việc kiểm tra phê duyệt hồ sơ vay tối thiểu hoặc việc họ tạo tất cả các loại công cụ tài chính mới mang lại lợi nhuận khổng lồ trước khi chúng sụp đổ và mất hết vào năm 2008 có phải là điều tốt hay không?

Khi bạn chạy nhanh nhất có thể, điều bạn phải đánh đổi là sự chú tâm vào tiểu tiết và thời gian để lùi lại, khả năng phản ứng với cục diện lớn và tư duy thực sự mang tính chiến lược và dài hạn.

Nếu bạn hoạt động ở cường độ cao, áp lực hơn, trong thời gian dài chắc chắn bạn sẽ không tránh khỏi việc đốt cháy nguồn lực tốt nhất của bạn - sự dữ trữ năng lượng - và bạn bắt đầu phải dựa vào dựa vào bản năng để gắng gượng. Vỏ não trước sẽ phản ứng lại với việc bạn làm việc với tần suất cao, áp lực lớn và cường độ liên tục và các bản năng cơ bản nhất của bạn sẽ bắt đầu trỗi dậy.

Chúng ta cần một cách làm việc tốt hơn. Điều này không phải chỉ là về việc tạo ra những thành tựu về năng suất ngắn hạn và hời hợt bằng việc sử dụng sợ hãi là một động lực và sau đó gò bó mọi người trong những giới hạn của họ. Thay vào đó, điều này phụ thuộc vào việc giúp đỡ các lãnh đạo hiểu được rằng nhiều hơn không phải lúc nào cũng là tốt hơn và rằng nghỉ ngơi, làm mới lại, phản ứng lại và một triển vọng dài hạn cũng rất quan trọng đối với việc duy trì các giá trị.

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, dưới đây là những điều bạn cần phải bắt đầu: ngừng đánh giá nhân viên của bạn bởi những giờ họ làm việc thay vào đó hãy tập trung vào giá trị họ tạo ra. Hãy chắc rằng đó là phương pháp đánh giá chủ yếu của bạn. Sau đó hãy khuyến khích nhân viên của bạn không ngừng làm mới trong cả ngày (vào cuối tuần và cả các kì nghỉ) để khi họ làm việc, họ thực sự là làm việc. Đó là con đường để đạt được năng suất thực sự.

- Bài viết của Tony Schwartz trên Harvard Business Publishing. Tác giả là chủ tịch và CEO của Dự án năng lượng. Ông cũng là đồng tác giả với Catherine McCarthy của bài báo trên HBR năm 2007 có tựa đề "Quản lý năng lượng chứ không phải thời gian của bạn".

Nguyễn Tuyến dịch

Nguồn: Tuần Việt Nam