Phân cấp lãnh đạo để nhân viên có vai trò lớn hơn

Các ấn bản kinh doanh và tạp chí học thuật đầy ắp những bài viết về các doanh nghiệp chuyển đổi từ cơ cấu quan liêu truyền thống sang các hình thức mới năng động, gọn nhẹ hơn.

Sự chuyển đổi này đòi hỏi các hoạt động lãnh đạo mới phụ thuộc ít hơn vào hiệu quả cá nhân của một số ít "người xuất chúng" và nhiều hơn vào hiệu quả của tập thể của các mạng lưới chính thức và không chính thức - một sự thay đổi theo cách nói của John Chamber, CEO của Cisco thì bạn hầu như có thể gọi đó là "cách mạng hóa như dây chuyền lắp ráp".

Tuy vậy các tài liệu về sự lãnh đạo lại không theo kịp với sự thay đổi này. Xem lại các bài báo về sự lãnh đạo gần đây trong các tạp chí hàng đầu, chúng tôi thấy rằng khoảng 85% các bài báo nói đến một cơ cấu lãnh đạo theo cấp bậc. Tuy nhiên các nghiên cứu mới đây về cái chúng tôi gọi là "phương thức lãnh đạo phân cấp" - tạo thành cái mà các người khác vẫn gọi là sự lãnh đạo "chia sẻ", "hợp tác" hoặc "phức hợp" - đã cho thấy:

1) Các chức năng lãnh đạo có thể dàn trải qua các nhóm hoặc các cá nhân - thậm chí tới cả những người bên ngoài công ty.

2) Khả năng lãnh đạo có thể được thực hiện bởi những người không ở các vị trí lãnh đạo chính thức - trong một tổ chức gần như 60% nhân viên ý thức bản thân như người lãnh đạo.

3) Thay đổi có thể được thúc đẩy từ dưới lên - ví dụ tại hãng hàng không Southwest Airlines, các nhân viên tuyến đầu có vai trò dẫn đầu trong việc nghĩ ra các biện pháp mới để giảm thời gian bốc dỡ hàng và phát triển việc đặt vé điện tử.

Các nghiên cứu của chúng tôi về các công ty nổi tiếng về sự lãnh đạo phân cấp đến giờ đã làm cho những lập luận này hợp lý. Nhưng chúng cũng mang lại một số điều ngạc nhiên.

Không bỏ qua vai trò lãnh đạo chủ chốt. Khả năng lãnh đạo phân cấp cao không có nghĩa kết thúc sẽ là "người đàn ông (hoặc phụ nữ) xuất chúng" sẽ ở vị trí cao.

Thường thì một nhà lãnh đạo theo hướng tập trung hóa tạo dựng mô hình phân cấp và duy trì mô hình này trong những năm đầu. Sau giai đoạn chuyển đổi, nhà lãnh đạo này - hoặc nhóm lãnh đạo cấp cao - đôi khi vẫn phải đưa ra những quyết định quan trọng giúp cho công ty theo kịp với những nhu cầu bên ngoài.

Thậm chí mặc dù trong mạng lưới phân cấp chuyên sâu ví dụ như mạng lưới phân cấp phát triển ra hệ điều hành Linux, người sáng lập Linus Torvalds duy trì quyền quyết định cuối cùng đối với việc bảo vệ thương hiệu và quyết định phiên bản mới bao gồm những mã hiệu nào.

Nhìn chung, việc lãnh đạo tập trung hóa cũng hiệu quả khi rất nhiều các quyết định của địa phương cản trở đường lối kinh tế về quy mô và phạm vi hoặc khi những trở ngại về thời gian đòi hỏi việc đưa các quyết định trên cơ sở đồng thuận cao trong khoảng thời gian ngắn. Nói tóm lại, các nhà lãnh đạo chính thức cấp cao vẫn đóng vai trò chủ chốt nhưng trách nhiệm của họ đang thay đổi.

 Hãy phân cấp lãnh đạo để nhân viên có vai trò lớn hơn

Cao hơn sự trao quyền. Trong tổ chức có sự lãnh đạo phân cấp, nhân viên có một tư tưởng "Tôi có thể" và thấy tự do trong việc tổ chức công việc của riêng họ hoặc thậm chí là của công ty. Nhưng những tổ chức này đã vượt khỏi sự trao quyền cá nhân.

Trước hết các công ty có sự lãnh đạo phân cấp không chỉ hướng tới nâng cao tiếng nói của các nhân viên tuyến đầu mà còn để đan xen thêm nhiều tiếng nói từ bên ngoài vào việc tạo ra, đánh giá và lựa chọn các ý tưởng.

Ví dụ, P&G gia tăng việc nghiên cứu và phát triển nội bộ của nó với chương trình "kết nối và phát triển" chương trình này kêu gọi các ý tưởng đề xuất từ các mạng lưới ngoài công ty để thúc đẩy sự đổi mới và tìm kiếm thị trường mới.

Thứ hai, các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công không để mặc sự hợp tác theo sự ưa thích của các cá nhân mà xây dựng nó vào cơ cấu, trao thưởng cho các hệ thống và các hoạt động nguồn nhân lực.

Tại Cisco, các ban và hội đồng đa chức năng được thành lập để có thể nhanh chóng đưa ra các quyết định mang tính chiến lược và phản ứng với các cơ hội mới. Ngoài ra, một lượng lớn các khoản thưởng cho các nhân viên quản lý cấp cao được đưa ra dựa trên sự đánh giá của những người quản lý khác về việc họ hợp tác với mọi người tốt như thế nào.

Thứ ba, các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công áp dụng các biện pháp để bảo vệ văn hóa hợp tác của mình. Trong một công ty, một nhà lãnh đạo đã thành công trong việc thay đổi một chi nhánh nhưng lại không được giữ lại vì ông sử dụng phong cách lãnh đạo theo lối ra lệnh và kiểm soát.

Và khi Google ra mắt công chúng, các nhà sáng lập đã gửi một bức thư tới các nhà đầu tư triển vọng giải thích rằng công ty sẽ không áp dụng "cơ cấu sở hữu công chuẩn mực" và thay vào đó đã thiết kế một cơ cấu độc nhất để bảo vệ văn hóa sáng tạo và thử thách năng lực.

Tự do phát triển nhưng không được thất bại. Các tài liệu về sự lãnh đạo phân cấp chủ yếu tập trung chủ yếu vào kía cạnh tự do của hình thức lãnh đạo mới này, phân quyền quyết định tạo ra quyền hạn, sự ảnh hưởng và tiếng nói để gia tăng sự đổi mới và thích ứng.

Chúng tôi nhận thấy rằng các công ty có khả năng lãnh đạo phân cấp thành công cũng phân cấp các chức năng bảo vệ của sự liên kết, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro. Các công ty này vượt lên khỏi hỗn độn có thể là kết quả của sự lãnh đạo phân cấp bằng việc đưa ra nguyên tắc hướng dẫn và tư tưởng tổ chức.

Ví dụ, tại PARC, các kĩ sư được khuyến khích hướng tới mục tiêu "điểm bộ ba" bao gồm sự đổi mới kĩ thuật với sự hài lòng của khác hàng và lợi ích kinh tế cho công ty. Ngoài ra, các nhân viên của PARC còn học hỏi được mô hình kinh doanh của công ty, các ưu tiên tài chính và các động lực chiến lược để họ có thể tổ chức công việc của họ phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Tại W.L. Gore mỗi nhân viên đảm nhận các trách nhiệm đảm bảo rằng không ai ở "dưới mức nước" và làm chìm cả con tàu. Thật vậy, tất cả các nhân viên của Gore đều được hy vọng là họ sẽ chủ động làm giảm thiểu các rủi ro.

Một hình thức khác của việc kiểm soát và giảm thiểu rủi ro chúng ta thấy trong các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công là việc sử dụng các cơ cấu và các quá trình để xem xét và lựa chọn các ý tưởng đã được chọn lọc. Một số công ty có các ý kiến phản hồi và bầu chọn các ý tưởng mới điện tử. Một số thì có các diễn đàn mở để thảo luận. Tuy nhiên các công ty khác có các hội đồng, ủy ban lựa chọn ra ý tưởng nào thực sự xuất sắc.

Các nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng khả năng lãnh đạo phân cấp thường phức tạp hơn chúng ta dự tính. Tuy nhiên, rõ ràng là khả năng lãnh đạo đòi hỏi một sự bằng mới giữa mạng lưới và các cá nhân, tính cách và hành động, tự do và kiểm soát.

- Bài viết của Deborah Ancona và Elaine Backman trên Harvard Business Publishing. Deborah Ancona là giáo sư về quản lý tại trường quản lý MIT Sloan và chủ nhiệm khoa của trung tâm lãnh đạo MIT.  Elaine Backman là nhà khoa học nghiên cứu tại trung tâm lãnh đạo MIT.

Nguyễn Tuyến dịch

Nguồn: Tuần Việt Nam